Exposé de

Steve Williams, président et chef de la direction
Suncor Énergie Inc.

Barclays CEO Energy/Power Conference
New York, New York
Le 11 septembre 2013

LE DISCOURS PRONONCÉ FAIT FOI

Merci, Paul et bon après-midi à tous.

C’est un plaisir d’être ici avec vous aujourd’hui. D’abord, merci à Barclays d’organiser cette conférence. C’est une excellente occasion de discuter en profondeur d’enjeux énergétiques importants. Je suis heureux d’y participer.

Je suis emballé de parler de l’évolution et de l’avenir de Suncor. Ceux d’entre vous qui s’intéressent à notre Société savent que nous jetons systématiquement les bases solides d’une croissance rentable en appliquant une stricte discipline d’investissement.

Nous voyons les fruits de cet effort et nos actionnaires commencent à être récompensés pour leur patience.

Aujourd’hui, j’aimerais vous donner un bref aperçu de Suncor et aborder les trois principes prioritaires de notre Société :

• l’excellence opérationnelle
• la discipline d’investissement
• et la croissance rentable.

Ces principes sont liés entre eux et guident les choix stratégiques qui créent une valeur ajoutée pour nos actionnaires. Et ces choix, selon moi, doivent être faits dans le contexte d’une perspective à long terme.

Je veux parler ici d’envisager le tableau d’ensemble, à la lumière de plusieurs décennies d’expérience : planifier en fonction de ce qui se profile à l’horizon, plutôt que d’être forcés de réagir à la situation actuelle; voir plus loin que les fluctuations du marché à court terme; et nous engager à l’égard d’une vision du développement des ressources axée sur un triple résultat. En définitive, une perspective à long terme exige d’adopter une approche ciblée, plutôt que de nous laisser distraire par « des choses brillantes » comme diraient certains.

Mais d’abord, quelques mots au sujet de Suncor, la plus importante société énergétique intégrée du Canada. Nous avons des activités qui incluent :

• l’exploitation et la valorisation des sables pétrolifères
• la production de pétrole et de gaz classiques et extracôtiers
• le raffinage de pétrole
• et la commercialisation de produits, principalement sous la marque Petro Canada.

Ce qui nous distingue et représente selon nous un avantage concurrentiel indéniable est ce niveau élevé d’intégration. Nous bâtissons notre modèle d’affaires en considérant la situation dans son ensemble, plutôt qu’un secteur d’activité ou un segment de marché unique.

La plus grande partie de notre production provient des sables pétrolifères et est valorisée en mélanges de brut de plus grande valeur. Trois de nos raffineries, auxquelles se joindra bientôt notre raffinerie de Montréal, transforment le brut tiré des sables pétrolifères en combustibles et carburants raffinés et en produits pétroliers spéciaux. De plus, grâce à notre production extracôtière et internationale vendue sur des marchés où les prix sont plus élevés, nous sommes diversifiés géographiquement.

Ce modèle intégré fait en sorte que nous avons de nombreuses sources de profit et la souplesse pour profiter des fluctuations du marché. L’avantage? Nous pouvons compenser la volatilité et atténuer notre risque financier dans les bonnes comme dans les mauvaises périodes du cycle économique. Ce modèle nous permet aussi d’obtenir des prix mondiaux à plus de 90 % de notre production. Un autre facteur qui nous distingue est notre position enviable sur le plan des ressources, y compris ce que nous croyons être la position la plus avantageuse dans l’industrie des sables pétrolifères du Canada.

Cette excellente base de ressources nous aidera à réaliser des bénéfices et à croître de manière disciplinée pendant encore des décennies. En fait, si on suppose que la totalité de nos réserves prouvées et probables de 6,9 milliards de barils sont exploitées aux taux actuels, nous pourrions maintenir la production pendant plus de 34 ans. En tenant compte des ressources éventuelles de 23,5 milliards de barils, la production pourrait durer plus d’un siècle. Tout compte fait, nous avons accès à des ressources disponibles pour la mise en valeur qui dépassent largement celles d’autres sociétés, voire d’autres pays.

Avec de telles possibilités devant nous, il ne devrait pas être surprenant que nous adoptions une perspective à long terme quand il est question des trois principes que j’ai mentionnés.

Le premier, l’excellence opérationnelle, consiste tout simplement à faire les bonnes choses, de la bonne façon, chaque fois pour créer une valeur à long terme pour les actionnaires. Une société énergétique rentable doit avoir une tolérance zéro pour les accidents, une intégrité environnementale absolue et des activités fiables. Et une approche à court terme ne suffit pas dans ce cas.

La sécurité est une valeur clé pour nous – en fait, elle a préséance sur tout le reste. La fréquence des blessures entraînant un arrêt de travail et des blessures consignées diminue constamment au sein de notre Société. Au deuxième trimestre, nous avons achevé avec succès la plus importante révision de maintenance de l’histoire de Suncor. Ce travail, qui a représenté plus de 3,5 millions d’heures-personnes à notre installation de sables pétrolifères, a été réalisé sans une seule blessure ayant entraîné un arrêt de travail.

Cette perspective à long terme fait aussi partie de nos efforts visant à relever la barre sur le plan environnemental :

• nous avons réduit nos émissions de dioxyde de soufre dues au brûlage à la torche, nous avons diminué nos émissions de gaz à effet de serre par baril liées et réduit largement le volume d’eau de rivière que nous prélevons
• et grâce au procédé TRO, notre nouvelle technologie de gestion des résidus, nous prévoyons remettre en état les terrains perturbés en un tiers du temps actuellement nécessaire
• une perspective à long terme en matière de développement durable nous a amenés il y a plusieurs années à élaborer un plan d’action sur le changement climatique.

Bien sûr, en matière d’environnement, ce que nous faisons et ferons est directement lié à notre réussite commerciale à long terme. Chaque baril d’eau que nous traitons, chaque fraction d’énergie que nous consommons a un coût. Ayant cela en tête, nous avons élaboré des objectifs de performance environnementale pour 2015, y compris :

• réduire la consommation d’eau douce de 12 %
• accroître la remise en état des terrains perturbés de 100 %
• améliorer l’efficacité énergétique de 10 %, et
• réduire les émissions atmosphériques de 10 %.

Bien sûr, l’excellence opérationnelle à Suncor implique aussi un engagement ferme à améliorer la fiabilité. Par suite de notre programme de maintenance préventif réussi et des importantes améliorations apportées à nos installations, nous prévoyons faire passer en toute sécurité de quatre à cinq ans la durée d’exploitation de nos usines de valorisation entre les révisions majeures et nous serons en mesure d’exploiter ces usines à un débit de production accru.

Je suis heureux de dire que nous tirons parti de cette opportunité :

• Nos activités de base du secteur Sables pétrolifères ont enregistré en août une production record de plus de 443 000 barils par jour, soit 11 pour cent de plus que notre record précédent établi en juillet.
• La portion de cette production constituée de pétrole brut synthétique a dépassé 330 000 barils par jour, ce qui représente un taux d’utilisation de 95 pour cent à nos usines de valorisation – des niveaux de fiabilité de calibre mondial.

L’excellence opérationnelle nous aide à réduire les coûts. Notre objectif est d’être l’exploitant le moins coûteux et nous faisons de bons progrès grâce à des initiatives de fiabilité, de productivité et de technologie. Nous réalisons des améliorations tangibles, ayant réduit les décaissements d’exploitation par baril de notre secteur Sables pétrolifères d’un peu plus de 39 $ en 2011 à une fourchette cible de 33,50 $ à 36,50 $ en 2013.

Certains d’entre vous peuvent s’interroger sur les conséquences de ces progrès sur le plan de notre accès aux marchés. Je l’ai dit récemment lors de notre conférence téléphonique trimestrielle, mais permettez-moi de le répéter :

En un mot, l’accès aux marchés n’est pas un problème pour Suncor. Nous avons amplement accès aux marchés pour écouler à la fois notre production actuelle et notre production accrue de demain. D’ici la fin de 2014, nous prévoyons être en mesure d’expédier plus de 600 000 barils par jour vers nos raffineries et d’autres marchés où nous bénéficions des prix mondiaux partout en Amérique du Nord.

D’ici la fin de cette année, nous prévoyons commencer à expédier du brut de l’Ouest vers notre raffinerie de Montréal. En même temps, nous nous attendons à expédier du brut lourd vers la côte américaine du golfe du Mexique par le nouvel oléoduc Keystone South.

Soit dit en passant, il s’agit d’un oléoduc distinct de Keystone XL, au sujet duquel une décision revient toujours au Président Obama. Le débat se poursuit mais selon mon opinion personnelle, l’approbation est dans le meilleur intérêt des Américains et des Canadiens, que ce soit sur le plan de la sécurité énergétique, de la création d’emplois ou du commerce.

Quand il est question d’excellence opérationnelle, la sécurité, la protection de l’environnement, la fiabilité et la productivité jouent un rôle important et doivent être considérées dans une perspective à long terme. Elles jettent les bases d’une meilleure performance globale et de bénéfices de plus grande qualité.

Le deuxième principe prioritaire pour Suncor, comme je l’ai mentionné, est la discipline d’investissement. Nous voulons dire par là une discipline rigoureuse dans l’affectation des capitaux. Nos priorités sont simples :

• financer les activités de base
• financer les projets de croissance rentable, et
• accélérer la remise d’argent aux actionnaires en versant des dividendes croissants et en rachetant des actions lorsque cela crée de la valeur.

Et lorsque les actifs ou les projets ne respectent pas ces priorités, vous nous verrez prendre des mesures décisives. Comme vous l’avez constaté, nous avons annoncé notre intention de nous départir de la plus grande partie des activités gazières classiques de notre secteur Activités terrestres – Amérique du Nord. Cette cession s’inscrit dans le cadre de notre pratique courante de réévaluer notre portefeuille et d’identifier les actifs qui ne respectent pas nos seuils de rentabilité et ne sont pas essentiels à notre stratégie.

Quand vient le temps de déployer des capitaux, nous disposons dans le secteur Sables pétrolifères d’une importante série d’actifs offrant toutes sortes de synergies d’intégration et d’opportunités de désengorgement. Par exemple, nous affectons des capitaux à des projets de fiabilité à rendement élevé dans nos usines de valorisation. Nous augmentons notre infrastructure logistique avec une série d’actifs. Cette approche prudente nous permet d’obtenir d’importants nouveaux volumes de nos installations existantes.

Et à la suite d’un changement progressif de la production en août, nous voyons déjà les résultats de cet investissement. Nous avons créé de la valeur, et continuerons à le faire, grâce à une série de projets de désengorgement et d’agrandissement annoncés plus tôt cette année, pour ajouter 100 000 barils par jour. Ces projets comprennent :

• des améliorations continues sur le plan de la logistique
• des volumes de bitume accrus grâce à une capacité de traitement d’eau additionnelle à MacKay River
• plusieurs nouvelles unités à Firebag
• de même qu’un agrandissement de l’installation MacKay River.

L’intensité du capital pour ces projets devrait se situer entre 20 000 $ et 30 000 $ par baril de production.

Nous appliquons la même discipline d’investissement rigoureuse à une série d’opportunités de croissance dans toute la Société. Fort Hills, le prochain projet minier que nous planifions, est en ce moment le plus visible aux yeux du marché.

Étant donné qu’une décision avec notre partenaire de coentreprise n’a pas encore été prise, je ne peux pas parler de plans particuliers. Je peux vous dire cependant que tous les aspects du projet font l’objet d’une approche rigoureuse.

Il est important de placer cela dans le contexte de notre plan de croissance. Fort Hills offre une croissance durable à long terme. La construction devrait représenter, tout au plus, 15 pour cent de notre budget d’investissement au cours de toute année donnée. Et, avec 67 000 barils par jour, cela ne représente que 20 pour cent de notre plan de croissance de 300 000 barils par jour.

Nous continuons de viser une décision relative à la sanction du projet d’ici la fin de l’année. Toujours dans une perspective à long terme, nous irons de l’avant avec le projet seulement si nous sommes entièrement convaincus qu’il rapportera des rendements élevés à nos actionnaires.

Tous ces efforts visent à développer l’entreprise et à retourner de la valeur aux actionnaires.

Plus tôt cette année, vous nous avez vus augmenter notre dividende de 54 %, celui-ci étant passé de 13 cents à 20 cents par trimestre. Nous avons aussi renouvelé notre programme de rachat d’actions en vue de racheter et d’annuler des actions ordinaires jusqu’à concurrence de 2 milliards $. Ces deux décisions ont été très bien reçues par le marché. Vous pouvez vous attendre à des mesures similaires à l’avenir.

En tant que société générant d’important flux de trésorerie et affichant un bilan des plus solides, nous nous trouvons dans une position incomparable pour non seulement financer la croissance rentable, mais aussi accroître de façon soutenue l’argent que nous retournons aux actionnaires.

Nous croyons que les dividendes doivent être viables, prévisibles, compétitifs et sans cesse croissants. De plus en plus, notre approche pour maximiser la valeur à long terme consiste à attirer des investisseurs sérieux qui privilégient des actifs de qualité, des choix d’investissement judicieux et une voie bien tracée vers une croissance soutenue des dividendes.

La proposition de valeur de Suncor repose sur des bases financières solides :

• des flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles fiables de 2,25 milliards $ au deuxième trimestre de 2013 – notre huitième trimestre consécutif à ce niveau
• une dette nette se situant à un niveau modeste d’un peu plus de 7,1 milliards $, ce qui représente un ratio de la dette nette sur les flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles de seulement 0,7 sur 1
• un programme d’investissement prudent de 7 à 8 milliards $ par année qui stimulera une croissance annuelle de l’entreprise d’environ 8 % au cours des prochaines années
• des flux de trésorerie disponibles considérables qui continueront de revenir aux actionnaires sous forme de dividendes et de rachat d’actions.

Mais tout aussi important, c’est ce qu’il y a derrière les chiffres – l’équipe qui fait en sorte que de tels résultats sont possibles. Je suis très fier du leadership de Suncor et des quelque 14 000 employés de Suncor qui continuent d’envisager l’avenir avec optimisme et enthousiasme. Leur dévouement ne cesse de m’inspirer et de me rappeler leur engagement inébranlable à l’égard de nos actionnaires, de nos clients et de nos autres parties intéressées.

Je suis convaincu qu’avec leur aide, Suncor réussira à concrétiser cette vision à long terme dans les trois domaines dont je viens de parler :

• l’excellence opérationnelle
• la discipline d’investissement
• la croissance rentable.

Tout comme nous nous concentrons sur le long terme, j’espère vous avoir donné des raisons de penser de la même façon au sujet de notre Société. Il devrait aller de soi que nous voulons que vous investissiez dans notre Société et que vous bénéficiiez des avantages d’être un actionnaire à long terme de Suncor.

Si vous avez déjà un placement dans Suncor, je vous encourage à envisager d’ajouter à votre position. Si ce n’est pas le cas, je vous demanderais de considérer de plus près notre Société. Je crois que vous serez heureux de ce que vous découvrirez. Vous verrez un solide engagement à créer de l’énergie pour aujourd’hui et demain… et ce faisant, à créer une importante valeur ajoutée pour les actionnaires.

Merci de votre temps aujourd’hui. Je serai maintenant ravi de répondre à vos questions.